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青铜器董奎:青铜器RDM助力企业实现高效研发管理

[摘要]第九届中国软件渠道大会暨2016中国软件生态大会北京站于2016年4月28日中关村软件园国际会议中心召开!中国软件渠道大会已经陪伴大家走过了八个春秋冬夏,见证了企业级应用市场无数老将新帅的心路历程。今年,青铜器CEO董奎为大家带来了研发管理的新方法,与合作伙伴一道弓箭企业应用生态。

第九届中国软件渠道大会暨2016中国软件生态大会北京站于2016年4月28日中关村软件园国际会议中心召开!中国软件渠道大会已经陪伴大家走过了八个春秋冬夏,见证了企业级应用市场无数老将新帅的心路历程。今年,青铜器CEO董奎为大家带来了研发管理的新方法,与合作伙伴一道构建企业应用生态。

大家看到这个名字之后,估计在座80%以上的大家想到的甲骨文,如果是这样想的话,说明我们的名字策划是成功的,当时只所以叫青铜器,就是让大家有比较好的联想,从而更容易记得我们。

青铜器是中国第一家专注于科研创新管理的培训、咨询、软件的一体化的解决方案的公司,我们当时把公司定位巨人背后的研发管理专家。为什么这样一个定位?我们公司并不是很大,人员差不多75人,我们应该是小而美的公司。我们的客户很厉害,我们客户中包含110家各个行业第一名的企业,包括科大迅飞、美的等这些企业,我们定位巨人背后的研发管理专家名副其实。

在国内做企业管理系统主要集中在ERP、CRM、OA等,青铜器当时定位在一个非常细分的一个市场,并且是国内科技创新企业里面越来越重要的一个环节。我们做青铜器的时候,主要源自于一个人,一本书,《陪思的力量》和作者麦格拉斯。从这本书开始,研发管理成为企业里面非常重要的管理领域,研发管理的成为组织中一个独立的管理门类。这本书里面,把业界的研发管理整个发展历程分成了四个阶段,第一个阶段比较简单,产品创新更多是从0到1,这个阶段产品相对比较单一、技术比较简单,团队规模也比较小,不需要太复杂的管理。第二个阶段,产品变得非常复杂,涉及到不同的领域,不同的部门,在这个阶段里面产生了系统的项目管理方法。到了80年代研发技术越来越扁平化,产品开发的周期越来越短,产品生命周期越来越短,竞争越来越激烈,如何做出来满足客户需求、快速上市的产品,成为我们创新企业非常重要的内容,此时提出了第三代研发管理方式,涉及到7~9个核心要素。雷军经常讲到一句话:顺势而为,我们当时2017年开始打造这样一个科研创新管理系统,也算是属于顺势而为,刚好切合中国企业提升研发能力,提高研发管理规范化的实际要求。

在座大多都是软件企业,在中国的软件企业挺苦的,不知道在座的有没有金蝶、用友的,我们是做企业创新管理培训的,接触到大量的科技企业,尤其软件企业,要么就是做个性化定制,要么就是经常遇到有人没单,有单没人,软件企业在中国处于比较苦的状态。业界总结软件企业的商业模式,基本可以划分为4种:第一是项目化,针对客户的实际要求进行大量的个性化定制开发,项目化做得比较成功的企业,往往都是针对比较有钱的大行业,例如金融证券、电力、石化、垄断国企,例如青铜器的典型客户:恒生电子,是金融证券信息化第一名,这种模式就是逮在一个客户持续吃。第二,产品化,或者平台化,类似于微软,打造标准产品与平台,就是卖光盘,卖授权license,人均利润比较高,整个公司的经营状态好了很多。要想打造这样一个状态,你需要对产品,对这个业务的认知水平远远高出客户的水平,只有这样才能引导客户,你这个产品才不需要太多的个性化。第三,混合式。公司有标准化的平台,根据客户个性化做一些个性化的定义,混合式其实挺难的,往往需要在产品化和个性化中进行取舍,同时经常会是短期利益战胜长期利益,导致公司被拖入个性化泥潭,产品、平台的更新速度变的比较慢。第四,运营化,我们讲到的软件其实本身不是软件了,已经不是为了卖软件,软件承载很多的业务,刚才京东的孙总讲到了,软件承载了很多核心业务,阿里巴巴、京东、腾讯之类的,用了腾讯QQ不是买了一个软件,买了人与人交互的过程,这种模式还是比较成功的。

我们做研发管理系统的时,我们定位公司一定要做成产品化、平台化的公司。我们为什么能做到这一点,这个问题挺难回答。十年下来以后,我们最终做到的。主要源于如下三个核心原因,第一点,其实我们当时核心创始团队都是华为出来的,华为的研发走得比较靠前,华为积累了很多的经验和方法,这种经验对创新企业有了很大的借鉴价格,这使我们站在对研发管理比较高的认知阶段,打造好的产品。

第二个原因,我们做系统的时候,并不是按照一个行业,一个公司的需求去做,我们研究业界的主流的科研管理方法有哪些,研究完了以后,真正做到第三代研发,创新管理的模式大概有三种,第一种,复杂产品开发,集成化的产品开发模式(IPD),华为用得是这种模式。第二种,企业开发内部精细化的管理,文档怎么管理,代码怎么管理,这种方法来自于美国军方的CMM的方式,我估计大家应该知道。还有一个面向软件、面向商业的快速交互的模式,叫敏捷开发模式(Scrum)。我们做出平台化的产品,对业界主流方法非常洞悉和了解,我们有专家深入去研究它,经常跟客户讲到我们解决方案是IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理平台。

拿IPD来讲,涉及到九大领域,华为引入差不多四年时间,针对IPD,每个领域详细的功能做对应,其中有一个比较有价值是情景化支持管理,会把知识与员工的任务紧密结合在一起,员工拿到任务时就直接拿到相关的知识库,提升知识使用效率,还有CMMI是美国军方的体系,比较复杂,大概涉及到22个领域,我们最终评估完了22个领域,可以满足到80%到90%的状态。第三个比较重要的模式:Scrum开发模式,主要是需求和bug驱动的模式,主要服务于一些软件企业,快速迭代,快速开发的模式。

第三点,是我们持续与客户互动,收集客户需求的能力,我们应该从2003年到2007年,将近五年的时间,每个月在北京、上海、深圳举办差不多18场的小型研讨会,每个研讨会大概是30个人到40个人,每个月差不多接触200家企业管理人员,与这些人员做深入的沟通,沟通完了以后我们就搜集大量的需求,基于需求进行整理,形成一个产品定义。这些企业包括化工行业、IT行业、软件行业、互联网甚至做医药行业的,所以行业的分布情况比较广,这就保证我们倾听不同客户声音,确保需求收集的全面性。

我们做产品的时候,怎么说服客户用你的产品,首先必须要自己就使用自己的产品,我们整个公司也是用青铜器RDM进行管理的,例如客户需求管理,这就是我们的客户之声(VOC)库,我们详细记录每个客户需求建议,并且针对客户需求,两周内给到准确的答复,做不做?什么时间做?每个需求都做到端到端的跟踪,最终跟踪客户实现的情况怎么样?评价怎么样?并且每一个需求,我们都会详细定义需求状态,是在开发阶段、验证阶段,还是已经最终交付。

我们跟钉钉、企业微信不冲突,我们产品定义为系统级、复杂产品、高端设备的研发管理系统,我们的客户中基本都是产品比较复杂,研发人员比较多,管理需要精细化,同时多个项目在运作,迫切需要IT将项目整体管理起来。

这部分是我们的几个典型客户,这些客户以前基本都是SAP、Oracle、西门子、PTC、达索的客户,对企业信息化系统要求高,而针对科研创新管理,大家统一都选择了青铜器,可以说,青铜器达到了中国管理软件前所未有的高度。这么多主流科技企业都共同选择的科研创新系统,青铜器RDM是第一个。

我们刚开始做这个系统的时候,并没有把软件企业作为我们的目标客户群,软件行业一般都是穷得要命,软件企业除了服务器、人,基本没有买过什么其他东西,买啥东西,多少费用都觉得贵,所以我们觉得软件企业不是什么太好的客户。但最终无心插柳,柳成荫,将近150家软件行业里面做得比较成功的公司用了我们产品,比如恒生电子、科达迅飞,这一点确实让我们感到意外,要知道软件工程师是最难伺候的主。

讲到最后还是感谢我们的客户,当我们遇到很多技术有时候搞不定,客户总是伸出援助之手,TCL是青铜器RDM第一个客户;当时我们需要提供灵活多样的统计报表,报表引擎死活搞不定,最后怎么办,恒生电子派了一帮专家协助我们完成了这部分技术;绿盟购买了我们的产品,绿盟是搞安全的,对系统安全要去很高,对我们的产品进行全面安全测试,SQL注入、敏感信息、跨站访问等,这些安全问题没有一定的技术功底是很难搞定的,最后绿盟派安全专家来协助我们解决安全问题。最后是京信,京信之前,我们的产品只是被研发人员在200人以内的企业使用,而京信有近3000研发人员,这就要求产品性能必须卓越,为此京信专家和我们一起搭建性能测试环境,进行全面性能优化提升,最终使青铜器RDM可以支撑5000人员的研发团队使用,使我们有机会服务更多、更大的科研创新机构。最后感谢老东家。最后感谢老东家:华为,花了2亿人民币,从IBM引进了IPD研发管理模式,提升了整个业界的研发管理水平,也使我们的产品站在一个更高的研发管理基础之上,降低了说服客户的难度。

最后预祝大家2016年好运。




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